Сегодня мы решили поговорить о том, что на первый взгляд кажется проще, чем выстрелить из винтовки, а на деле для многих компаний оказывается труднопреодолимой гранитной скалой. Речь пойдёт о стратегии, ведь часто она пылится в сокровенных документах компании, покрытая слоем словесных кружев и громких неинформативных высказываний. Мы проанализировали книгу Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия», и сегодня расскажем, как понять, является ли ваша стратегия хорошей, и как устранить дефекты, если она не так хороша.

В классическом определении сказано, что стратегия — это набор последовательных аналитических мероприятий, концепций, методик, аргументов и действий, с помощью которых можно найти решение проблемы, которое повлияет на ситуацию и исправит её.

Ни в одном пункте мы не упомянули то, что мы — Клинт Иствуд, а не просто «мы». А значит, мы могли вести себя совершенно иначе, и все четыре стратегии были плохими, ведь мы не учли всех факторов влияния.

Конкуренция — это не только воля к победе. Это ещё и соперничество в умении правильно понимать и оценивать ситуацию.

Стратегией иногда называют список действий, так называемый «ту-ду лист» (англ. to-do list), но это лишь обыкновенное планирование. И если у вас в стратегии есть только подобный список и не более — это плохая стратегия, потому что она не определяет главную проблему и никак не предлагает её решить.

Шаблонное мышление может загонять в поиски «миссии», «ценностей» и прочих понятий, которые без самой стратегии ничего не значат. А надежда на «нам и так сойдёт» — обыкновенные страх, лень или нежелание вывести компанию на новый уровень (вплоть до абсурдных опасений «тогда на нас обратят внимание органы, а мы „одалживаем“ электроэнергию у соседнего предприятия»).

Когда компания «Tefal» только заходила на российский рынок сковородок с антипригарным покрытием, был допущен серьёзный просчёт в рекламной компании. Главное сообщение бренда гласило: «На наших сковородках можно жарить без масла, и они не испортятся».