PYB: Как вы думаете, каким будет обозримое будущее российского ритейла? Может быть, вся торговля уйдёт в онлайн?

Елена Филипчук: Россия большая. Нужно ещё несколько лет, чтобы всем крупным игрокам дойти до Дальнего Востока и занять места для оффлайновых магазинов. Думаю, что в ближайшее время продолжится эта стратегия — повсеместно открывать магазины, чтобы захватить свою долю рынка. Останется примерно три игрока на всю страну, и они будут работать в формате «магазин у дома». Местные региональные сети останутся, но они станут чем-то типа европейских булочных, маленькими и локальными. Всё остальное будет под крупными игроками.

Далее они начнут работать над эффективностью. Сейчас магазины открываются где попало, лишь бы встать на данной территории. Многие из таких магазинов убыточны: это те, которые находятся не в самых лучших местах. Когда рынок будет поделен, а конкуренты выдавлены, нерентабельные точки закроются. И их закрытие будет происходить совместно с развитием онлайн-торговли.

— Но онлайн-торговля развивается уже сейчас.

— Она развивается недостаточно быстро из-за ряда сложностей. Это проблемы логистики, невысокая скорость доставки. Чаще всего бывает проще и быстрее выйти из дома и купить нужный товар в обычном магазине.

Тормозом для онлайн-торговли становится ещё отсутствие привычки у наших людей планировать расходы. В Германии, например, люди каждую в пятницу ездят в гипермаркет, чтобы закупиться сразу на неделю. У нас люди больше привыкли делать покупки ситуативно и эмоционально — это у нас, возможно, и спасёт оффлайн-торговлю. Или, по крайней мере, продлит ей жизнь.

Я думаю, что оффлайн-торговля в будущем переориентируется. Она перестанет быть просто точкой продаж, куда человек приходит закрыть свою потребность. Она станет местом, куда люди будут приходить за эмоциями. Эмоциями от общения с другими людьми.

Потребитель меняется. Уже очень скоро нашими основными покупателями станут люди, которые никогда не жили без интернета. Они знают, как быстро выбрать товар без продавца. Появляются новые приложения и сервисы, которые помогают делать такой выбор.

Уже сейчас оффлайн-магазины начинают становиться пунктами выдачи онлайн-заказов. Но это тоже нельзя воспринимать как единственную тенденцию. Кто-то покупает только в онлайне, заказывая доставку на дом. Есть те, кто сначала смотрит товар в оффлайн-магазинах, а потом заказывают его в онлайне. Есть те, кто вообще не покупает в онлайне. Всё это многообразие среди потребителей переплетается, перемешивается, и сейчас многие ритейлеры идут по пути омниканальности, чтобы привлечь как можно большее число потребителей.

— Какие действия, по-вашему, нужно предпринять в свете этого?

— Главное, не нужно торопиться и поддаваться панике. Сейчас много информационного шума по поводу того, что интернет поглотит всех. На мой взгляд, нужно закладывать тенденции рынка в стратегию развития компании, но делать это обдуманно и взвешенно.

— Давайте поговорим о вашей компании. «Новэкс» создал ваш отец Виктор Васильевич, но руководителем сейчас являетесь вы. Наверное, он с самого начала готовил вас стать во главе компании.

— Виктор Васильевич не оканчивал бизнес-школы. Это был 1990 год. В то время своё дело начинали развивать не выученные профессионалы, а просто люди, которые являются предпринимателями по духу. Отец тогда и не подозревал, во что это выльется, что компания вырастет до такого уровня, что ей понадобится целый штат управленцев.

За счёт того, что у папы была своя фирма, я за свою жизнь так и не испытала на себе счастья проходить собеседование. То есть для меня создание компании означало лишь то, что рабочее место мне гарантировано. И я там просто работала. Вопрос о том, что я когда-то это всё возглавлю, в то время не поднимался.

— В каком отделе вы работали с самого начала?

— Ни в каком. Никаких отделов не было. Когда я пришла работать, в компании было всего человек семь.

— Чем вы занимались?

— Я училась тогда, параллельно проходила практику. Осваивала первый компьютер, который появился в компании. Печатала прайсы, звонила покупателям, готовила счёт-фактуры.
Сначала компания торговала всем подряд. Но когда мы выбрали конкретное направление — химия, крема, хозяйственные товары — и выросли объёмы, тогда я стала менеджером по работе с клиентами. Потом стала коммерческим директором, исполнительным директором и теперь — генеральный директор. В общем, я росла и развивалась с компанией.
Мы с отцом всегда понимали друг друга с полуслова, включая и рабочие вопросы. Поэтому он никогда не боялся передавать мне какие-то дела. Вот он передал дело, я тащу. Нормально тащу — он ещё одно дело передал. Моя зона ответственности всё расширялась, и вот я стала руководить всей компанией.

— За это время не возникало желания устроиться куда-нибудь в другое место?

— Было такое. Но это было очень давно. Это было возрастное, эмоциональное. Хотелось себя испытать, проверить.

— Сейчас Виктор Васильевич всё оперативное управление передал вам. А сам сейчас чем занимается?

— Он занимается строительством недвижимости. Сейчас, например, готовится к завершению строительство третьей очереди нашего логистического центра, он этим руководит. Но, разумеется, на этом его участие в бизнесе не ограничивается. Я во все стратегические вопросы его посвящаю. Дело даже не в том, что он всё должен знать как владелец бизнеса. Мне всегда очень важна его принципиальная позиция, и я всегда прислушиваюсь к его мнению.

— Есть руководители, которые генерируют только глобальные идеи, а их реализацию полностью поручают подчинённым. А есть руководители, которые занимаются ручным управлением вплоть до мелочей, вплоть до пуговиц на форме у продавцов. Вам какой стиль управления ближе?

— Да, иногда доходит до того, что начинаю управлять какими-то мелочами. Вдруг приду в магазин, мне что-то не понравится, и я начну выносить всем мозг? Пусть лучше сразу вынесу всем мозг, зато потом всё будет спокойно. Но сейчас я стараюсь так не делать.
Раньше я была уверена, что перфекционизм помогает сделать всё хорошо и эффективно. Но впоследствии я узнала, что он базируется-то на страхе оценки со стороны окружающих. Да и вообще пришла к выводу, что он помогает лишь до определённого момента. До какой-то степени нужно требовать, чтобы всё было идеально, но после какой-то точки приближение к идеалу не приносит никаких плодов. И при этом перфекционизм сильно выматывает. Так можно и перегореть.

— Вы присутствуете в семи регионах. Дальше планируете расширяться?

— Бизнесу надо либо развиваться, либо закрываться. Мы стремимся развиваться. Так что да, планируем.

— В Алтайском крае, в особенности в Барнауле, ваш бренд известен. Если сказать, например: «Я купил это в Новэксе», то вряд ли кому-то потребуются более подробные объяснения. Вас все знают. А вот когда вы приходите в новые регионы, тяжело ли продвигать свой бренд среди аудитории, которая о вас не знает абсолютно ничего?

— Я бы не сказала, что сильно легко и в Алтайском крае. То, что нас в родном регионе хорошо знают, это не всегда плюс. Это, наверное, заставляет нас даже больше говорить о себе в публичном пространстве, давать больше рекламы и так далее. Дело в том, что мы развиваемся, меняем товарное предложение, приобретаем новый внутренний облик. Но у аудитории остаётся то самое восприятие хозяйственного магазина, как это было 10−15 лет назад.

— Вы сильно изменились с момента открытия?

— Если сравнивать с моментом создания компании вообще, то сейчас почти ничего общего с тем нашим обликом нет. С 1990 года мы занимались только оптовыми продажами. Первый магазин открылся только в 2000 году. В сентябре мы отметили 18 лет первому магазину.
За это время многое изменилось. То, что мы открываем в последние 3 месяца, это совсем другой формат магазинов.

— И всё же про другие регионы. Вы агрессивно заходите на новый рынок?

— Нет, наш стиль захода скорее мягкий. У нас нет таких ресурсов, чтобы за короткий срок покрыть большую территорию, открыв за раз 30 магазинов. Это федеральные сети могут сразу начать экспансию, открывая свои магазины повсеместно, сопровождая это обильной рекламой во всех СМИ. Причем федералы рассматривают несколько вариантов захода, и в том числе — покупку местных региональных сетей. Тем самым они завоёвывают значительную долю рынка в кратчайшие сроки. У нас такой возможности нет.

— Вы сейчас присутствуете только в сибирских регионах. Не нацеливаетесь на Европейскую часть России? На столичные регионы?

— Такое стремление кажется логичным только на первый взгляд. Да, там другой средний чек, другой уровень доходов у населения. Но расходы у бизнеса там будут тоже значительно выше. Так что ещё вопрос, где можно больше заработать в бизнесе. Да и рынок там более перенасыщенный. Здесь больше возможностей для развития, меньше сопротивления со стороны федеральных и местных игроков.

Зачем биться об эту стену столичного рынка, когда можно и здесь набраться сил, а потом уже штурмовать их? Мне кажется, в этом больше логики.

— В Алтайском крае ещё с 2005 года популярен лозунг «Пора валить». Сейчас его актуальность не только не упала, но и, пожалуй, возросла и продолжает расти. У вас никогда не было мысли всё здесь бросить, продать, закрыть и ехать «туда, где жизнь есть» — в Москву и Питер?

— Нет, конечно. Мне Алтайский край очень нравится. У меня в голове много идей, какие проекты можно создавать здесь.

Счастье, оно не где-то. Нужно просто принять решение быть счастливым. Для меня счастье — работать рядом со своими близкими, со своими друзьями, в родных местах и при этом заниматься любимым делом.

— Влияет ли популярность таких настроений среди местных жителей на вашу работу?

— Да, влияет. Особенно, когда речь идёт о кадрах. Это связано с вакансиями, которые касаются интернета и качественного дизайна. В Москве эти должности оплачиваются гораздо выше, по понятным причинам. Мы платить такие зарплаты не можем. Да и мало кто в регионе может. Поэтому такие специалисты просто уезжают.

Но мы ищем. Кто ищет, тот всегда найдёт. Ведь всегда есть люди, которые не уезжают. Ведь есть смысл ехать туда только из-за денег. Но не для всех бабло — это главное. Да и есть такое понятие как аутсорсинг, который нас спасает и позволяет закрыть потребности.

Но по-настоящему тяжело с кадрами становится, когда в регион приходит новый федеральный игрок. Они ведь не с собой штат привозят, а на месте набирают сотрудников. При этом предлагают более высокую зарплату и тем самым переманивают сотрудников у местных сетей.

— Вы подобным «хантингом» никогда не занимались?

— Я считаю, что лидер только тогда лидер, когда растит лидеров. Поэтому мы не переманиваем работников, а готовим своих специалистов.

— Когда сотрудник уезжает, вы испытываете какую-то ревность или обиду за то, что он вас покинул?

— Поначалу было такое. Но это было, скорее всего, от моей незрелости. Сейчас я понимаю, что это не отношения, как у мужа с женой, сотрудник не обязан посвятить мне всю свою жизнь. Если он вырос, и площадка «Новэкса» стала для него тесной, надо только за него порадоваться. Нужно поблагодарить друг друга за те уроки, которые мы друг другу дали, и расстаться.

— Вы сказали, что федералы, заходя на рынок, рассматривают вариант купить местную сеть. А вам не предлагали продаться какой-нибудь федеральной сети?

— Однажды предлагали, но это было очень давно. В последнее время не было таких предложений.

— Вы не исключаете варианта, что когда-нибудь продадите компанию?

— Сложно ответить на этот вопрос, прежде всего, потому что я всего лишь занимаю пост генерального директора. Собственником компании является мой отец, только он может принять подобное решение.

— Человек так устроен: он не будет ничего делать, пока его не будут подталкивать какие-то обстоятельства. Наверное, это ещё от животного мира нам досталось, некий инстинкт сохранения энергии. Как рептилии, которые склонны притаиться и действовать только при приближении какой-то опасности. Так вот конкуренция — это и есть та самая опасность для бизнеса, она заставляет двигаться. Разумеется, под влиянием конкурентов мы меняемся.

Раньше у нас широко были представлены строительные товары: обои, потолочная плитка и так далее. Но стали появляться крупные магазины строительных товаров. Поэтому мы эту категорию у себя сократили. Те, у кого масштабный ремонт или стройка, скорее поедут в большой специализированный магазин. У себя мы оставили только товары для мелкого ремонта — что-то подклеить, подкрутить — чтобы человеку не пришлось из-за какой-то мелочи ехать на другой конец города в строительный гипермаркет.

Вообще мы очень гибкие. Сейчас у нас получился по сути магазин-трансформер. Открывая магазин, его внутреннее наполнение мы формируем в зависимости от многих факторов: большой или маленький населённый пункт, что за район, какие люди здесь живут, какие у них потребности, какие в этом районе есть конкуренты и так далее. Например, в новом жилмассиве, очевидно, многие жители делают ремонт, поэтому количество позиций строительных товаров будет больше. Где-то будет более широкая категория детских товаров. А где-то её почти не будет.

— В последнее время в ваших магазинах заметно изменился характер коммуникации между вашими сотрудниками и потребителями. С покупателями стали здороваться на входе, что свойственно маленьким бутикам. Да и вообще с потребителем стали больше говорить, предлагать помощь и так далее.

— Это тоже пример наших перемен под влиянием конкуренции. Конкуренция усиливается, покупатели начинают более тщательно выбирать. Причём не по одному критерию, а по целому комплексу критериев.

Вообще существует три стратегии развития: ценовая, сервисная и товарная. Одновременно можно использовать максимум две из них. Когда повышаешь качество обслуживания, создаёшь атмосферу в помещении, направленную на создание определённой эмоции, предоставляешь при этом широкий ассортимент, то у тебя никогда не получится низкая цена. Потому что сразу встаёт вопрос, за чей счёт «банкет»?

Ради низкой цены приходится чем-то жертвовать. Например, штатом категорийных менеджеров и закупщиков, которые создают интересный и широкий ассортимент. Не будет эмоциональных штучек, которые привлекают внимание и создают атмосферу.

В магазинах «Новэкс» мы применяем сервисную и товарную стратегию развития.

— Как вы добиваетесь повышения качества сервиса?

— Сегодня у нас работает система контроля, которая себя оправдала. Контроль качества сервиса ведётся через тайных покупателей. Причём мы для этого привлекаем нашу лояльную аудиторию. За посещение в качестве тайного покупателя они получают бонусы на свои бонусные карты и потом обменивают их на любые товары сети.

Здесь работает всё та же система кнута и пряника. Для сотрудника существует бонусная часть за выполнение нормативов при работе с покупателем. Если всё выполняется, сотрудник получает премию. Если нормативы нарушаются, сотрудник получает моральное воздействие и материальное — остаётся без этого бонуса.

Также ведётся работа по повышению осознанности среди персонала на всех уровнях. Мы объясняем сотрудникам, что всё зависит от нас. Если мы хотим быть успешными, иметь постоянный доход и стабильность, о которой все мечтают, нужно быть внимательными к покупателям. Пока есть покупатели, у нас всё будет хорошо.

Мы учим персонал искренне радоваться покупателю, потому что он действительно важен для каждого члена команды. Я сейчас не так часто бываю на открытии магазинов. Но когда открываю магазин лично, я всегда говорю сотрудникам, что зарплату им плачу не я, не бухгалтер, а покупатель.

Гипермаркеты и дискаунтеры никогда не обеспечат такого уровня обслуживания, потому что суть этого формата — предоставить наиболее низкую цену. Да, мы не можем обеспечить индивидуальное обслуживание, как в дорогих бутиках. У нас не такая большая маржа, чтобы обеспечить каждый магазин достаточным количеством продавцов. Но мы маневрируем.

— Уже можно утверждать, что система себя оправдала? Качество повысилось?

— Обслуживание — это всегда человеческий фактор. За всех 3000 сотрудников во всех магазинах я сказать не могу. Где-то хуже, где-то лучше. Но общий уровень заметно повысился.

— Почему вы решили не гнаться за низкой ценой, а вместо этого стали больше работать над ассортиментом?

— Далеко не каждый приходит в магазин, чтобы просто закрыть потребность помыть голову, и ему не важно чем. Для многих — важно. И мы эту важность учитываем при формировании ассортимента.

А чтобы был ассортимент, который шире и интереснее, чем у конкурентов, включая федеральных и транснациональных, нужен большой штат экспертов. Нужно, чтобы они ездили по выставкам, по производителям. В результате покупатель в магазине видит целые новые категории. Недавно, например, у нас появилась органическая косметика: шампуни, крема, бальзамы для волос. В них 95% натуральных ингредиентов. Появилась категория здорового питания. Она дополняет нашу концепцию «здоровье и красота». Или, например, органическая бытовая химия.

На это требуются ресурсы, поэтому мы не пошли по пути конкуренции с гипермаркетами и дискаунтерами.

— Вы очень много внимания уделяете косметике.

— Около 85% наших покупателей — женщины. Поэтому мы логично пришли к тому, что наш ассортимент ориентирован в первую очередь на эту категорию потребителей. Но мы не хотим уходить в формат магазина сугубо женских товаров. Женщине важно в этой жизни успеть всё. Особенно, если женщина работает. Особенно, если у неё семья. Мы пришли к тому, что нужно дать женщине возможность быстро в одном месте закрыть все свои потребности.
Женщина может купить что-то по уходу за собой, сделать себе какой-то сюрприз, тут же приобрести средства для ухода за домом, для детей. У нас довольно широкая матрица товаров мужской категории, потому что большинство покупок для мужчин делают женщины.
Недавно читала результат опроса одного маркетингового агентства, который они проводили в торговых центрах. У них получилось, что 44% женщин — одинокие. То есть этим женщинам приходится самим делать какой-то мелкий ремонт дома.

— Вы явно посматриваете в сторону интернета. У вас на сайте можно даже указать в качестве города доставки Москву, хотя магазинов у вас там нет…

— Мы полностью меняем платформу и сайт. Сначала пытались развивать интернет-магазин в чистом виде, а теперь взяли курс на омниканальность. Сейчас подготавливаем базу, далее в нашей компании в связи с этим будут происходить серьёзные структурные изменения. Тогда будем говорить об этом много и подробно.

Но заказать доставку «Почтой России» из нашего магазина можно уже сейчас. Да, в том числе и в Москву.

— Недавно вы заказали, а мы вам сделали ребрендинг. Релиз этого проекта у нас только на подходе. Но не могли бы вы уже сейчас рассказать со своей стороны, чем вызвано решение сделать ребрендинг, и что вы в итоге получили?

— Произошли глобальные изменения. Мы полностью перерисовали свой внешний облик. Это было вызвано тем, что наше позиционирование не отражало внутренних изменений компании. Сейчас с новым написанием нашего названия, с новым визуальным оформлением, с новой формулировкой позиционирования мы становимся более понятными, более органичными. Люди, которые знают «Новэкс» как хозяйственный магазин, помня его таким, каким он был тогда, зайдут в магазин из любопытства, увидят эти перемены и они им понравятся.
Внешне магазин стал выглядеть лучше и достойнее, чем даже некоторая выкладка товара внутри. Когда я это обнаружила, это был очень классный эффект. Это заставляет дальше развиваться, чтобы соответствовать визуальному облику.

— Насчёт внешнего облика. Всегда мечтали задать этот вопрос, если когда-нибудь пересечёмся. Вопрос насчёт совпадения вашего старого логотипа с эмблемой Национального управления океанических и атмосферных исследований США. Когда вы принимали этот логотип, вы не знали, что так делать нельзя, или не знали вообще о существовании этого логотипа?

— Ой, в каком бы контексте нас ни упоминали в СМИ, обязательно в комментариях найдётся кто-то, кто вспомнит об этом совпадении. Я всегда сдерживаюсь, но так и хочется сказать: «Вот вы сейчас, в 2018 году, все такие умные. А вы бы были такими же умными в начале 90-х, когда не было интернета?»

Нам предложили такой логотип, нам понравилось, работу приняли, так у нас и появилась эта чайка. О том, что где-то есть организация с похожим логотипом мы в то время, конечно же, не знали. Но я замечу, что этот торговый знак был официально нами зарегистрирован. То есть те, кто регистрировал его нам в начале 90-х, тоже не знали о том, что есть какая-то американская организация с похожей чайкой.

— Сейчас все говорят о том, что времена настали тяжёлые. Как вы себя чувствуете во время этого кризиса?

— Я не думаю, что это кризис. Кризис проходит, и всё возвращается на свои места. Это не кризис, а новая действительность. Как раньше, уже не станет. Аналитики говорят, что ожидаемая цена на нефть на 2019 год будет такой, что нашей экономике вроде хватит, но развития никакого не будет. А если развития не будет, то будет снижение. Покупательная способность населения будет падать.

Но, думаю, не стоит тратить время и энергию на разговоры о трудностях жизни и работы. Какими бы ни были времена, делай то, что у тебя лучше всего получается, люби своё дело и людей, с которыми и для которых ты это делаешь, и тогда будет достойный результат.