Исследователи считают, что небольшие местные компании могут придерживаться одной из двух стратегий поведения при выходе на рынок: противопоставление себя федеральным брендам или маскировка под них. Выбор той или иной стратегии обусловлен особенностями потребительского восприятия.

Существуют товары, которые имеют преимущество, если сделаны в регионе продажи, и в таком случае следует сделать акцент именно на «локальности». Как правило, это продукты питания (которые считаются покупателями качественнее, свежее, натуральнее и т. д.) или товары низкоценового сегмента. За счет позиционирования продукта как родного, близкого, хорошо знающего своих покупателей, можно получить значительное преимущество перед федеральными конкурентами.

Более того, «локальное» позиционирование способно дать преимущество бренду даже при выходе в другие регионы. Скажем, известно, что алтайские сыры или мед вкуснее и качественней продуктов, произведенных не на Алтае.

Еще один пример бренда, который принципиально подчеркивает в своем позиционировании региональное происхождение, — водка «Алтай». Она производится в Сибири, на Иткульском спиртзаводе, основанном еще в 1868 году. Это водка достаточно хорошего качества, что неоднократно подтверждалось наградами престижных выставок.
В 1996 году французская корпорация Pernod Ricard, убедившись в перспективности бренда, выкупила его у завода. Значительные средства Pernod Ricard были инвестированы в модернизацию производства, это сразу же сказалось на качестве водки. Контроль со стороны французских специалистов гарантировал соответствие продукта международным стандартам. Pernod взяли за основу силу локальности, образ Алтая с его шаманами и шамбалой — создали стильный дизайн, изменили форму бутылки и начали реализовывать продукт через свою обширную сеть в России.

Однако далеко не каждому бренду повезло за счет своего локального происхождения получить весомое конкурентное преимущество. Чаще всего случается, что конкуренция локальных марок с федералами «лоб в лоб» не способна привести к успешному результату. Для того, чтобы занять выгодные позиции, бренд должен подыскать нечто уникальное, пока еще не занятую нишу, и стараться укрепиться именно в этом небольшом сегменте. Иными словами, бренд должен сделать ставку на какое-то свое преимущество, акцентировать на нем внимание.

Так поступил наш клиент, пивоваренный завод, перезапуская свою флагманскую торговую марку. Основное отличие от конкурентов федерального масштаба заключается в том, что это пиво производится не по ускоренной технологии (как большинство «массовых» сортов), поэтому оно имеет особенный пивной вкус.

Мы предложили не скрывать это и не пытаться замаскироваться, встав в один ряд с «федералами». Не нужно скрывать свои особенности, ими нужно гордиться. Так, как гордятся своей уникальностью местные пивовары Чехии и Германии. Кому-то пиво местных пивоварен нравится, а кому-то нет, но абсолютно точно каждый понимает, что этот напиток отличается от всех остальных.

Таким образом пиво уходит от сравнения себя с федеральными марками: они не лучше и не хуже, они просто другие. В рамках новой коммуникационной стратегии бренд готов общаться с потребителем с позиции уверенного в себе продукта.

Еще одна сфера, для которой характерно соперничество местных брендов с «захватчиками» — сетевые супермаркеты, в частности, продуктовые.

В данных обстоятельствах логичное и стратегически правильное решение принял один из наших клиентов, сеть продуктовых магазинов, расположенных в Барнауле и Бийске, — развитие собственной торговой марки. Покупатели этих магазинов, разумеется, ценят качество товаров, но не прочь потратить деньги с умом, стремятся сэкономить там, где это возможно. Исходя из этого, нами была предложена концепция «Минус все лишнее»: смысл послания заключался в том, что продавец постоянно стремится отыскать пути новые оптимизации расходов, тем самым делает покупку товаров выгоднее.

Товары представлялись следующим образом: «—Это просто зеленый горошек», «—Это просто литр коровьего молока» и т. д. Зачем переплачивать за банку консервированной фасоли, ведь это просто фасоль, ничего сверхъестественного. В настоящий момент еще ведется работа, поэтому пока рано говорить о результатах. Однако очевидно, что одновременное появление на полках большого количества товаров, объединенных единым брендом, не останется незамеченным: сработает эффект синергии, когда один товар стимулирует покупку другого, а это значительно сократит время на завоевание позиций.

Выше говорилось о том, что локальные бренды могут придерживаться не только стратегии противопоставления федералам, но и маскироваться под них. Действительно, иногда это оправданно, и компания прилагает максимум усилий, чтобы добиться такого восприятия в глазах потенциальных партнеров и клиентов.

Так сделал еще один наш клиент, винно-водочный завод. На тот момент, когда организация обратилась в наше агентство, в ней сложилась не слишком благоприятная ситуация. Из-за недобросовестных действий предыдущего руководства в регионе сложился стереотип о низком качестве продукции завода и его ненадежности в роли долгосрочного партнера. Но за последние три года компания сильно изменилась: пришла новая команда управляющих, было проведено не только техническое перевооружение, но и пересмотрена философия работы компании.

Перед нами ставилась задача провести ребрендинг, который бы представил завод современной компанией, которая понимает свою нишу, не принижает статус продукции («чуть дешевле конкурентов»), и в целом исповедует западный подход к ведению бизнеса. Нами был создан новый фирменный стиль, комплекс презентационной продукции.

Кроме того, организацией было принято решение отказаться устаревшего понятия «винно-водочный завод» и позиционировать себя как «алкогольную компанию». В результате новый образ компании, ее подход к коммуникации прекрасно отразил произошедшие в ней внутренние структурные изменения. Пошел слух, что компанию «перекупили федералы». В итоге всего комплекса действий было отмечено значительное улучшение имиджа организации в кругу ее потенциальных партнеров. Заводу удалось отстроиться от сложившегося негативного восприятия.

Разумеется, локальные бренды в плане продвижения во многом проигрывают своим федеральным товарищам: небольшие бюджеты не позволяют задействовать весь потенциал рекламных каналов массового охвата, а медиапланирование часто происходит интуитивно. Не всегда учитывается, что в разных регионах потребители имеют разные медиапредпочтения, поэтому рекомендуется не пользоваться общими схемами, а проводить более детальный анализ предпочтений. Более того, региональные компании пока с опаской воспринимают нововведения, поэтому такие элементы, как, скажем, POSM, интегрированные кампании, мерчендайзинг, промоушн, используются достаточно редко. У традиционных каналов тоже есть свои особенности: региональные рекламные блоки на ТВ, как правило, из-за отсутствия технических возможностей, резко отличаются от федеральных.

Но, в конце концов, для локальной торговой марки победой может считаться не соответствие новомодным тенденциям рекламы, а завоевание вполне конкретной доли рынка в своем регионе. Если бренд утвердился в качестве регионального — значит, у него есть сформировавшаяся целевая аудитория, а это уже немало.

Необходимо понимать, что работа по продвижению не ограничивается одним лишь созданием бренда: после того, как будут придуманы название и логотип, последует комплекс действий по выводу товара на рынок, а затем — по удержанию завоеванных позиций. Более того, нельзя пренебрегать и теми аспектами, которые не относятся непосредственно к маркетингу: это комплекс усилий в производстве, продажах, финансах, логистике… Если реклама и двигатель торговли, то везет не двигатель, а вся машина. Брендинг при этом — не самый главный, но мощный инструмент, которым нельзя пренебрегать.