Обычно под HR-аудитом понимают проверку на соответствие всех кадровых процессов трудовому законодательству. Но отсутствие нарушений прав сотрудников — не гарантия от их массового бегства. Зарплаты «в конвертах» и неофициальное трудоустройство сами по себе очень редко становятся причиной катастрофической текучки. Поэтому HR-аудит должен быть гораздо более глубоким. Нужен именно аудит HR-бренда!

HR-бренд — это образ компании в контексте её взаимодействия не только с уже работающими, но и потенциальными сотрудниками. Да и не только сотрудникам. Все знают, например, что Google — это не только грандиозно успешный IT-проект, но и корпорация мечты, в которой все хотят работать. И этот HR-бренд работает на более положительное отношение в целом к бренду Google.

Другая ситуация, например, с H&M. Бренд активно себя позиционирует как профеминистский: проводятся кампании, снимаются воодушевляющие ролики в поддержку женщин, выпускаются футболки с принтом «Feminism is the Radical Notion That Women Are People».

Но этот образ сильно резонирует с публикациями правозащитных организаций Human Rights Watch, Asia Floor Wage Alliance и Changing Markets. Правозащитники утверждают, что на швейных фабриках H&M в Камбодже и Индии нарушаются права работников, большинство которых — женщины. По их отчётам, на этих фабриках сотрудницы подвергаются сексуальному домогательству, их увольняют по причине беременности, отказывают в выплатах пособий по рождению ребёнка. На фоне этого позиционирование бренда начинает казаться фальшивым.

Так что кадровые вопросы могут помочь общему имиджу компании или навредить ему. И это ещё одна причина время от времени проводить HR-аудит. Сейчас расскажем, что конкретно и как нужно исследовать.

Прежде всего, нужно чётко сформулировать проблему, цели и задачи аудита. Главной целью аудита, конечно, должно быть повышение организационной эффективности предприятия. Но по ходу HR-аудит может решить целый ряд сопутствующих задач. От них и начинайте плясать, когда будете заниматься организацией всего действа.

Сотрудники наверняка воспримут HR-аудит как некий акт агрессии. Скорее всего, они решат, что проверка проводится с целью выявить плохих работников, чтобы их потом уволить. Поэтому они будут старательно скрывать слабые кадровые моменты. Так что не поленитесь объяснить сотрудникам, что цель аудита — сделать рабочий процесс более комфортным и продуктивным, в первую очередь для них.

Далее нужно сформировать команду. Аудит может проводить команда из собственных кадровиков или специально нанятые профессионалы. У обоих вариантов свои плюсы и минусы.

Штатные кадровики лучше понимают ваш бизнес, быстрее сориентируются и самоорганизуются, и это будет дешевле для компании. Но своя команда может быть заинтересована, поэтому результаты её проверки могут быть необъективны и недостоверны.

Сторонние специалисты сделают более объективные выводы. Если гарантировать конфиденциальность, то во время интервью ваши сотрудники могут быть более откровенны с нанятыми аудиторами. Но сторонняя команда может испытывать сложности из-за неглубокого погружения в бизнес, и они могут не понять некоторых важных моментов. К тому же внутренние службы, не заинтересованные в успехе аудита, могут саботировать работу нанятой команды. В конце-концов, они дороже. Поэтому лучше всего будет сделать сборную команду, в которую войдут и штатные сотрудники и независимые профессионалы извне.

Когда всё готово, нужно переходить к сбору информации, анализу, выводам и решениям.

Это самая сухая и скучная информация, которая собирается в процессе HR-аудита, но она помогает диагностировать серьёзные проблемы в вашем HR-бренде и кадровой политике вообще.

Яркий симптом — текучка. Считается, что естественное обновление коллектива — 3−5% в год. Но это «средняя температура по больнице». В творческих профессиях этот показатель может доходить до 10%. Показатели выше этого порога — сигнал о какой-то проблеме.

Особое внимание — текучке на ключевых должностях. Случалось ли такое, что вы отказывались от какого-то проекта, потому что нет сотрудника, который должен им заниматься? Будет очень хорошо, если вы сможете подсчитать недополученный доход за время, пока какая-то должность была вакантна. Для этого нужно участие сотрудника, ответственного за финансовое управление предприятием.

Нужный показатель — количество неудачных наймов, когда вновь принятый сотрудник уволился через 3−6 месяцев. Это тоже связано с убытками, так что для оценки этой HR-метрики снова привлекайте финансиста. Но важнее всё же выяснить, по какой причине люди сбегают от вас, едва вступив в должность?

И конечно же — уровень зарплат. Банально, приземлённо, но это значительный момент для HR-брендинга. Никто не хочет работать на голом энтузиазме, и никто не хочет сотрудничать с компанией-скупердяем.

Довольны ли сотрудники зарплатой, нравится ли им планировка офиса, удобно ли им обедать, комфортно ли работать, отдыхать в перерывах? Может быть, в офисном туалете постоянно заканчивается бумага, и это печалит коллектив? Всё это можно узнать через анонимное анкетирование сотрудников.

Глубокого проникновения в сущность проблем HR-бренда оно не даст, но поможет выявить некоторые тактические проблемы и дать намёк на их корень.

Посмотрите, как ваши сотрудники ведут себя в разных рабочих ситуациях. Они активно обсуждают текущие вопросы или засыпают на планёрках и мозговых штурмах? Если они говорят, то они говорят по делу или всего лишь имитируют активность перед начальством? В общем присмотритесь к каждому и увидите, кому интересно с вами, а кто просто сидит на работе от звонка до звонка.

Кстати, наблюдение будет полезно не только в рабочие моменты, но и во время отдыха. Может показаться смешным, но действительно существуют компании, которые вынуждены проводить корпоративы в рабочие часы, чтобы в них хоть кто-то участвовал. Это явный сигнал, что корпоративная культура в плачевном состоянии, и никто из сотрудников не разделяет ценностей компании.

Лучше всего доверить интервьюирование сторонним профессионалам. Главное условие тут — гарантия полной конфиденциальности этих интервью. Тогда сотрудники будут откровенны и смело выскажут всю горькую правду. Причём беседы нужно проводить не только с рядовыми сотрудниками, но и с начальством вплоть до топ-менеджеров.

Такое интервью может выявить ситуацию, когда сотрудники не разделяют ценностей компании. Опытный интервьюер определит, чем является предприятие для сотрудника. Хорошо, если большинство сотрудников каждый день ходят на работу, чтобы реализовать себя как профессионала. Плохо, если сотрудники ходят на работу исключительно для того, чтобы добывать деньги. В первом случае они стараются изо всех сил, ибо каждая выполненная задача для них — это личная победа. Во втором — имитируют бурную деятельность, являясь по факту не более, чем украшением стула.

В идеале сотрудников второго типа вообще не должно быть в компании. Но если они есть, не спешите жестоко карать их за недостаточную преданность вашему бизнесу. Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше. Может быть, это как раз то, что мы ищем — изъяны HR-бренда. Возможно, у вас неправильное позиционирование, в которое попросту сложно верить и тем более разделять ваши ценности. Или с ценностями всё в порядке, но ваше HR-позиционирование не совпадает с реальностью.

Как бы то ни было, репрессии проблему не решат. Нужно либо работать над корпоративным брендом, либо организовать работу коллектива так, чтобы впустую просиживать штаны было невозможно, и такие сотрудники быстро отсеивались.

Кстати, очень полезными будут интервью с новыми сотрудниками, которые ещё не прошли испытательный срок. Они видят всё «незамутнённым» взглядом и более чувствительны к мелким проблемам.

Вообще полезно завести привычку делать это с каждым увольняющимся сотрудником. Причём такие интервью лучше всего проводить в тот момент, когда человек уже получил на руки расчёт и все документы, чтобы у него было как можно меньше причин сглаживать углы.

От exit-интервью есть и менее очевидная польза. Увольняющийся сотрудник, имея обиды на вашу компанию, может захотеть обсудить это с бывшими коллегами или «слить» негативную информацию во внешний мир. По ходу exit-интервью есть шанс «расстаться друзьями». Человек может выговориться, понять позицию работодателя, и обида может уменьшиться.

По ходу аудита можно узнать, как пошла карьера у ранее уволенных сотрудников. Может оказаться, что многие сотрудники набирались у вас опыта, повышали свою квалификацию, у них появлялись более высокие амбиции, которые вы не в состоянии удовлетворить. Это говорит о том, что у вашей компании есть потенциал, который вы почему-то не реализуете. Если же люди уходят от вас ради более скучной работы с более низкой зарплатой, значит, вы просто ужасный работодатель. Так или иначе, задумайтесь.

Обычно в компаниях есть памятки, инструкции и предписания по самым разным вопросам: от сдачи проектов заказчику до хранения контейнеров с обедами в офисном холодильнике. Если по каким-то значительным процессам нет никакой инструкции или хотя бы общей памятки, это признак слабой организации колллектива.

Но если вы в своих внутренних документах учли всё вплоть до очерёдности игры в приставку на перекурах, это не гарантирует стабильную работу коллектива. Нужно специально проверить, выполняются ли все эти памятки. Вполне может оказаться, что у вас в компании бытуют две параллельные реальности: реальность по документам и реальность на самом деле.

И опять же не спешите обвинять своих сотрудников в безалаберности и неисполнительности. Вполне может оказаться, что ваши инструкции написаны очень плохо, и их соблюдение будет только вредить работе.

В общем, HR-брендинг — важная часть корпоративного брендинга. И помимо общего бренд-аудита не лишним будет время от времени проводить аудит конкретно HR-бренда. А там глядишь, и действительно ваши сотрудники будут ходить на работу, как на праздник.