PYB: — Александр Львович, сразу дилетантский вопрос, жарить семечки — это сложно?

А. Л. Кенигсберг: — Работать вообще сложно! (смеется) Надо понимать, что жареная семечка — это лишь верхушка айсберга. Все начинается с производителей. Мы подбираем семена, которые подойдут нашим растениеводам, которые дадут самый большой урожай. Затем закупаем сырье прямо «из-под комбайнов», делим по размеру на фракции с помощью фотосепарации. Потом шелушим семена, получаем ядро — и только потом обжариваем. Процесс длинный и трудоемкий.

— Раньше семечки продавали бабушки на остановках — мы даже делали с вами отдельный бренд «Путёвые» на эту тему. Как вы решили выйти с ним в розницу?

— Да, мы когда начинали, в рознице семечек не было. Сначала мы занимались исключительно сырьем. А бабушки на рынках были, это да. Но это такой, «чёрный» рынок сбыта (смеется). Однако, все меняется, это логичное развитие отрасли. Мы почувствовали этот тренд, и подумали — почему бы и нет? И запустили «Алтайские Семечки». Они стали первым брендом, с которым мы попали в розницу. Мы дали рекламу в маршрутках и в итоге вышли на «Марию Ра».

— Другие бренды семечек в магазинах на тот момент не продавались?

— Был бренд «Клёвые», который появился на рынке параллельно с нами.

— А этих самых бабушек с рынков вам не жалко? Они всё-таки заработка лишились.

— Вообще, как человеку, мне бабушек бывает жаль, когда они в тяжёлом положении. Но есть естественные процессы развития, которые меняют бизнес. И бывает, что какие-то профессии исчезают из нашей жизни в связи с этим.

Мы на прошлой неделе в США общались с выходцем из России, сейчас он в Америке занимается лазерными системами навигации для беспилотных автомобилей. Говорит, что, по прогнозам, лет через пять в западных странах беспилотники заменят грузовики. Получается, огромный пласт людей останется без работы! Потом за ними последуют и таксисты. Жалко ли мне водителей? Конечно. Но это плата за техническое развитие. Я к этому отношусь философски. К слову, какими-нибудь инновационными решениями и у меня могут «отжать» часть бизнеса, и я исчезну с рынка. Так что бабушки в данном случае, конечно, пострадавшие бизнес-единицы, но это жизнь.

— Мы знаем, что вы часто бываете в США. Планируете туда экспансию?

— Да, сейчас есть один запрос на private label (собственная торговая марка торговой сети. — прим. ред.). Примерно в таком же формате, как наши «Зум-Зум».

— То есть, сам продукт — семечки — там уже известен?

— Конечно, семечки там тоже едят. Но американцы любят их не так сильно, как мы. Россия — это один из крупнейших потребителей подсолнечных семечек в мире.

— Слышали, что иностранные производители добавляют в семечки различные ароматизаторы. Вы не думали попробовать?

— Да, в Америке, например, есть острые семечки. А с Украины нам недавно привозили семечки со вкусом вишни. Мы тоже думали об ароматизаторах, но я считаю, у нас такой продукт не приживётся. Даже если и будет продаваться, то в очень скромных объёмах.

— А кроме США планировали ли выходить на зарубежные рынки?

— Уже вышли! Последние два года развиваем экспорт в Японию. Но туда мы поставляем не семечки, а сырье для переработчиков — гречиху. Гречневую кашу японцы не едят, поэтому они изготавливают из нее лапшу яки-соба. Из отходов делают саке, а шелуха идёт на подушки. У японцев все идет в дело — получится полностью безотходное производство!

— То есть, розничное направление для вас не единственное?

— Вовсе нет! Мы много работаем в сегменте b2b («бизнес-для-бизнеса» — прим. ред.) — продаем сырье кондитерам и другим производителям. Например, крупный потребитель нашего жареного ядра — концерн «Рот Фронт», а сырые закупает «Невский кондитер».

— А что интереснее? Взращивание собственных брендов или оптовые поставки другим игрокам на рынке?

— Сложно сказать. В условиях конкуренции на розничном рынке борьба идет очень напряженная, в то время как b2b охотно набирает обороты. С нашей устойчивой производственной основой на опте работать проще. Пока эти два направления тесно взаимосвязаны между собой, и пока каждое из них не будет достаточно самостоятельным — основным для нас будет b2b-сегмент.

— Давайте вернемся в наши края. Вы чувствуете «алтайскую» специфику? Есть ли какая-то потребительские особенности? Может, у снеки из семечек любят больше?

— Особой специфики нет. Люди, как и других регионах, привыкли к местным брендам — и переломить ситуацию довольно сложно. Всегда есть «локализация» брендов на нашем рынке.
Мы в Сибири хорошо продаёмся. Сейчас неплохо развиваются собственные торговые марки ритейлеров. И у нас уже имеется опыт, который мы приобрели в «Марии-Ра». Мы работаем и с другими федеральными игроками — такими, как «Монетка», «Лента» — они заказывают большие объёмы.

— А насколько вообще комфортно работать с крупными сетями? Известны истории, что торговые сети заказывали очень большие объёмы и таким образом, «подсаживали» поставщиков на низкомаржинальную «иглу». И как следствие — производители погибали.

— Лёгкие пути ведь не всегда приносят желаемый результат, вы же понимаете. Везде есть свои сложности, но работать можно. Что касается определённых «проблемных» моментов, я вполне могу их назвать: соблюдение ценовой политики, реагирования на изменения рынка, соблюдение всех требования сетей и так далее. Но это работа! Мне нравится то, чем я занимаюсь. И считаю, что если моё предприятие доходное и мне приносит удовольствие работа — значит всё прекрасно.

— А есть ли какие-то отличия местных торговых сетей и федеральных?

— Та же «Мария-Ра» по объёму — это вполне федеральная сеть. Работая с ней, мы получили много опыта. Самое интересное — уровень у всех один и тот же, а вот специфика у каждого своя.

— Есть ли дизайн-цензура со стороны торговых сетей? Например, у нас с другим клиентом была история, что торговая сеть высказывала замечания по дизайну его продукции, отказываясь ставить на полку.

— Да, бывает, что категоричный менеджер высказывает некое своё мнение, но это позиция не всей сети, а отдельной личности. Как мне кажется, у сетей несколько другие критерии: у них есть полка и определённые условия. А ты должен их соблюдать. Сетям важен только результат. А дизайн их не особенно волнует.

— Чувствуете ли вы конкуренцию со стороны остальных снеков: чипсов, сухариков, орешков и прочих?

— Конечно, все на рынке друг на друга влияют. Когда мы выходили на рынок чуть больше 10 лет назад, то полки были пустые, и у нас не было задачи «продвигать». Была «произвести». Сейчас уже всё по-другому — рынок сформировался, у каждого своя доли, каждый с ней работает. Мы, скорее, не соперничаем с прочими снеками, а конкурируем с другими производителями семечек и делим рынок с ними.

— Вы осознаете своё место среди конкурентов? Ведь наверняка хорошо знаете всех ключевых игроков рынка.

— В прошлом году задались целью найти какую-то внятную информацию по рынку семечек в цифрах, но в открытом доступе ничего не обнаружили. Поэтому заказали эти данные у исследовательского агентства. Я знаю, что в 2016 году наш бренд «Зум-Зум» в сибирском федеральном округе был безоговорочным лидером. Ждём теперь подробного отчёта, чтобы точнее понять, где мы находимся и какое место занимаем на данный момент.

— Всё-таки вы, наверное, «рубитесь» не с местными производителями, а южными или московскими?

 — С местными, конечно, нет. Мы соперничаем с тремя федеральными брендами: «Джинн», «Мартин» и «Бабкины». Последние, кстати, смогли прорваться в регионы, еще когда не принадлежали концерну KDV, а были сами по себе.

— «Бабкины» же первые запустили рекламу на федеральном телевидении про семечки?

— Да, да. Ещё на различных спортивных чемпионатах, в Comedy Club — и за счёт этого они прорвались хорошо. В регионах особенно чувствовались успехи. Кстати, «Бабкины» в рекламе акцентировали внимание на том, что их семечки долго не портились, за счёт обжаривания на пальмовом масле. Но сейчас эта стратегия уже не будет работать — потребителю уже актуальны другие свойств продукта.

— Вернёмся к бренду «Зум-Зум». Мы с вами делали его ребрендинг с целью выхода за пределы региона. и сейчас он, как вы сказали — лидер в Сибири. А почему взяли такое название — «Зум-Зум»? Некоторые даже говорили, что это навеяно рекламой автомобилей Mazda.

— Нет, так совпало, мы раньше них запустились. Обратились в рекламное агентство с задаче разработать премиальный бренд. Одним из вариантов был как раз «Зум-Зум», что в переводе с одного европейского языка означает «выгода». Нам понравился и нейминг и смысл, который он несёт.

— Вы замечаете, как нейминг семечек влияет на продажи?

— Всё влияет, я бы сказал. Дизайн, сам продукт, нейминг — это всё складывается в комплекс, который сказывается на спросе. Только комплексное предложение может давать результат. Те, кто грамотно смогли вложить ресурсы в каждый элемент бренда, становятся лидерами на рынке. И мы тоже работаем над тем, чтобы к этому первенству приблизиться.

— Насколько наш ребрендинг для «Зум-Зума» повлиял на вас спустя почти 6 лет?

— Я считаю, что это была очень успешная работа. Мы были впечатлены, хотя вначале и переживали. Но сейчас, по прошествии лет, я отлично понимаю, что это один из лучших наших проектов в плане бренда. Критических отзывов тогда почти не было.

— Мы с вами делали и еще один ребрендинг — в 2015 году, когда обжарка воздухом ушла из главных «фишек» продукта и было решено обратить внимание на крупный размер семечек. Получилась яркая рисованная упаковка. Вы её так и не запустили. Почему?

— При перезапуске продукта, как мне кажется, должно быть глубокое осмысление всех процессов, которые ты запускаешь заново, сильная воля и полная уверенность в том, что ты делаешь. Но, видимо, какого-то из этих компонентов нам тогда не хватило.
Новую концепцию мы не забыли, а отложили на полочку. Поэтому сейчас ищем какие-то моменты или поводы, чтобы ее запустить.

— Недавно вы продвигали продукцию с помощью трейд-маркетинга. В частности, запускали акцию «Найди код в пачке»: в течение года покупатели искали в упаковках ваших семечек коды, которые сулили им моментальные призы. Какой эффект это принесло?

— Я считаю, что это был положительный опыт, но ожидаемого эффекта акция не принесла. Например, нужно было лучше объяснить покупателям, как найти сам код. Многие не находили его, выкидывали пачку, а потом понимали, что он, оказывается, был внутри.
Мы неверно рассчитали призовой фонд и из всего объёма не разыграли и трети призов. Думаю, что люди могли даже разочароваться в этой акции. Нам пришлось разыгрывать путёвку среди прошлых победителей или через участников социальной сети, точно уже не помню. Но эти просчёты, конечно, стали для нас уроком на будущее.

— Вы планировали, что простимулируете аудиторию на более регулярные покупки? Увеличился ли объём продаж на этот период?  

— Того объёма, на который мы рассчитывали, не было. Незначительно продажи, конечно, выросли, но ведь мы могли этого и меньшими средствами добиться. А так была проделана довольно большая работа.

— Не можем не задать вопрос про экономический кризис. Почувствовали ли вы его? Кончился ли он, на ваш взгляд?

— На самом деле, мы ведь уже несколько кризисов пережили. Первый, 1998 года не считается, я тогда ещё университет только заканчивал. В 2009 году кризис мы почти не заметили, так как аналогичных продуктов не существовало — рыночная ниша пустовала. Потом уже пошёл эффект сарафанного радио, и это было в целом успешное для бизнеса время. А вот 2014 год сильно повлиял на маржинальную доходность. В продажах мы не потеряли, а вот, например, плёнка для упаковки сильно поднялась в цене, так как она привязана напрямую к доллару. И представьте, она настолько подорожала, что просто съела почти всю доходность. И мы были вынуждены поднять цену на продукцию.

— Поведение потребителя как-то изменилось в кризис? Может он стал выбирать маленькие пачки, чтобы сэкономить? Или, наоборот, большие?

— Я не могу определить, когда на рынок повлиял именно кризис, а в какой момент мы что-то теряли в борьбе с конкурентами. Какие-то закономерности наверняка есть, но очень трудно их выявить без специальных исследований.

Было время, когда покупательская способность падала, и эконом сегмент развивался довольно быстро. Например, в сети «Мария-Ра» во время кризиса мы стали продавать семечки россыпью. И объёмы потребления были очень большие. Я всё думал, кто все эти люди, которые их покупают? Как можно продать сто тонн за относительно небольшой период? Десять вагонов семечек ушло (смеётся). Для меня этот момент был очень показателен — до этого-то ниша долгое время пустовала. А тут человек приходит, насыпает себе семечек сколько нужно — и потребительский спрос на продукт радикально увеличивается за счет этого.

— То есть за счёт кризиса нижний сегмент ещё и вырос?

— Да. Конечно, семечки на развес были в магазинах и раньше, просто во время кризиса они очень своевременно снова появились в магазинах.

— Люди в кризис 2014—2015 обеднели где-то на треть.

— Ну, всё ведь на долларе завязано. И семечки, кстати, в том числе. Основная часть удобрений, семена и техника. И на момент кризиса мы очень от этих факторов зависимы были.

— А как сейчас? Кризис близится к своему завершению?

— Я, вообще-то, оптимист, но поступаю, как реалист. Поэтому ставку на оптимистичный расклад как раз не делаю. И планирование бизнеса строю в зависимости от всех факторов — и кризиса в том числе. Они влияют на проекты и на долгосрочность вложений.

— У вас на сайте сформулирована миссия компании. Как думаете, насколько она влияет на мотивацию сотрудников?

— Мы стараемся использовать все возможности для того, чтобы изменить мир к лучшему. Для меня миссия — это абсолютная выжимка из смысла деятельности и философии компании. Это ответ на вопрос, для чего ты в принципе что-то делаешь. Правильного донесения этого видения до сотрудников, конечно, зависит от руководства. И мы нашу миссию с работниками проговариваем обязательно.

Вообще, для меня главное — дать команде реализоваться как профессионалам, позволить ей хорошо заработать. И в итоге получается вклад от каждого в общее дело. Отсюда и идёт понимание сотрудниками миссии компании.

— При приёме на работу для вас важно, чтобы люди разделяли эти принципы?

— Безусловно. Мы рассказываем о своих принципах, а соискатели смотрят, подходит им это или нет. Если принципы им близки, то эти люди смогут стать частью команды и внести свой вклад в развитие компании.

Деньги, конечно, это тоже важно — нужно же как-то выживать. Я жил в девяностые, учился, и в то время принимался за любую работу — просто чтобы можно было поесть. А вот когда ты выходишь из тяжёлого положения, то тебя уже должно что-то мотивировать. Ведь когда ты сытый, то зачем двигаться? Нужны другие мотивы: расти как личность, воспитывать себя, развиваться. Вот отсюда и берёт начало миссия. Я не могу сделать мир лучше настолько, чтобы сказать «всё, я это сделал, дальше некуда стремиться». Но я могу делать это постепенно. И поэтому у меня все время есть мотивация и понимание, откуда брать энергию.

— И последний вопрос. Какую книгу по бизнесу порекомендуете прочесть?

— Одна из книг, которая оставила сильное впечатление и упорядочила мои мысли, стремления и деятельность — это «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Мне кажется, что каждый человек должен её прочитать. Потому что мне эта книга очень многое дала для профессионального и личностного роста.