PYB: Есть мнение, что с точки зрения предпринимателя бизнес во всех сферах одинаковый. Вы в разных сферах поработать успели: открыли кофейню, пивной бар, торговали одеждой и франшизой. Подтверждаете?

Борис: Если рассматривать с точки зрения общих принципов, то везде работает формула: «найди свою нишу, собери команду и делай финансы». Если имеется в виду это, то, наверное, да — разницы между сегментами нет. Но если чуть глубже копнуть, то различия начинают проявляться. Тот же общепит вообще практически особняком стоит.

Андрей: В целом всё так. Как предприниматель, ты в процессы не всегда сам вникаешь, а ищешь специалистов, которые будут это делать.

И всё же предприниматель должен понимать, что будет лучше работать конкретно в его сегменте. Мы когда начинали свой проект с кофе, сразу остановились на том, что на старте нужен хороший дизайн. Если бы это был магазин автозапчастей, то брендинг ушёл бы на второй план, потому что там важнее широкий ассортимент, ценообразование и так далее.

PYB: Вы сначала работали по найму. Что подтолкнуло заняться предпринимательством?

Андрей: Уйти в бизнес мы решили в 2013 году. Мы работали в компаниях в IT-секторе, и когда встречались, жаловались друг другу на то, что совсем нет свободного времени. Зарплата тоже, естественно, меня не устраивала. Я терпел, терпел, а потом психанул. Стал придумывать, как всё это изменить.

Борис: Я же, напротив, до открытия своего дела получал очень неплохую зарплату. Такую, что потом год или полтора таких денег еще не видел! Зато времени у меня стало гораздо больше.

PYB: Почему вы сначала пошли именно в кофейный бизнес? Так любите этот напиток?

Андрей: Про кофе тогда речи не было. Да и вообще эта история не о личных предпочтениях и интересах. Есть предприниматели, а есть ремесленники. Ремесленники занимаются любимым делом, реализуют свои какие-то специфические навыки. Вот как у вас, например.

Я искренне завидую людям, которые всю жизнь занимаются любимым делом. А вот классическое предпринимательство — это когда ты нащупываешь какие-то потоки товаров, пропускаешь их через себя и на этом зарабатываешь. Это изначально не предполагает какого-то счастья от того, что ты занимаешься этим. Счастье тут возникает не от процесса, а уже от результата, когда ты всё классно сделал, и на этом заработал.

Мы никогда не ходили на кружки самодеятельности, типа «Бизнес молодости», где всё упирается в призывы «Джаст ду ит». Но, тем не менее, этот момент присутствует. С самого начала мы поставили цель зарабатывать хотя бы 25 тысяч в месяц, ни на кого не работая. Это, конечно, немного. Но тогда это было больше, чем все наши сверстники зарабатывали. И мы начали думать.

Как это обычно происходит? Просто замечаешь, что что-то происходит на рынке, и ты хочешь оказаться на этой волне. Так было и с нашими первыми проектами. Мы просто садились и начинали обсуждать, на чём сейчас можно заработать. Начали собирать бизнес-модели, которые, как нам казалось, могли работать. Просчитывали каждую модель в отдельности, оценивали свои возможности. Причём просчитывали не только по деньгам, но и по времени. То есть мы обсуждали это не в контексте призвания или романтики, а исключительно с точки зрения рационального.

PYB: Как отличали стоящие проекты от обречённых на гибель?

Борис: Тут просто считать нужно, сколько ты можешь покупать, сколько продавать, и сколько на этом заработаешь. Многие такие предложения и идеи мы «отбривали» на уровне таблицы в «Экселе». То, что нам нравилось и по цифрам хорошо выходило, мы начинали рассматривать более внимательно. Но просто посчитать в теории, конечно, мало.

Вот, например, мы хотели запустить в Барнауле проект с прачечными самообслуживания. Всё по расчётам сложилось хорошо, эта тема была нам по душе, мы начали работать с этой моделью. Нашли способ оборудовать под это дело бытовые стиральные машины, потому что промышленные стоят примерно в 10 раз дороже. Продумали инженерный блок автоматизации, как установить купюроприёмник и так далее. Мы даже помещение подходящее нашли. Но ещё ничего не вкладывая в это дело, поняли, что проект не взлетит.

Андрей: Тут нужно сказать, что идею мы не с потолка взяли. Эта модель хорошо работает в Новосибирске. В частности, когда я сам жил в новосибирском Академгородке, меня такие прачечные часто выручали, потому что я часто переезжал. И там таких, как я, очень много: студенты, профессора.
В Барнауле, как оказалось, всё совсем не так. Такие стиральные машинки стоят в каждой общаге, и никому эта фигня не нужна. Народ в Барнауле не столь мобильный, переезжает мало. Если кто-то переезжает, то обычно за пределы города, и никогда не возвращается. Те, кто остаётся, пускают корни, живут на одном месте всю жизнь, и пользуются стиральной машиной дома.
До того, как прийти к идее с кофе, были и другие проекты. Мы даже толстовками поторговать успели. И всегда эти истории, повторюсь, были именно о деньгах.

PYB: Кофе, получается, был не первый проект, но первый, который хорошо пошёл. Как это было?

Андрей: Первые три года нашей работы с кофе — это был такой слабо контролируемый взрыв.

Борис: Когда мы открывались, до нашего города только-только дошёл тренд «кофе с собой». Мы были практически первыми, кто открыл в Барнауле точку такого формата. И у нас при этом был качественный продукт.

PYB: Будь первым, делай это хорошо и будет хорошо. Получается так?

Андрей: Ну в целом-то, конечно, так. Но, если честно, то нам с нашей самой первой точкой сильно повезло.

Речь про точку, которая находится в ТЦ «Весна». Это сейчас мы знаем практически всё о рынке аренды в Барнауле. Но тогда мы ориентировались в этом не так хорошо. Сами мы из центра, а «Весна» находится в другом районе. У нас были на примете гораздо более понятные варианты. К тому же, когда мы туда пришли, нам сказали, что свободного места нет. Мы в итоге сами это место увидели — пятачок в 6 квадратов. Эту площадь администрация вообще не рассматривала для сдачи в аренду. Мы сказали: «А, может, мы тут встанем?». В итоге туда и встали и на вполне хороших условиях.

Борис: Место оказалось очень удачным. Был ажиотаж. К нам выстраивалась очереди по 20 человек. Мне тогда приходилось целые перфомансы там устраивать, чтобы как-то развлечь публику, пока она ждет. Разве что не жонглировал там.

Не знаю, были ли вообще в России настолько доходные точки при такой квадратуре. Нам не верили, что у нас такие доходы. Сейчас, конечно, ажиотаж спал, но там и по сей день стабильный трафик.

PYB: Читателям всегда интересны цифры. Сколько вам стоило открыть первую точку?

Андрей: Первые деньги на открытие — 400 тысяч рублей. Это включая брендинг, который мы заказали у вас. Кстати, он удачный вышел. Это два раза подряд повезло уже, получается.

PYB: То есть вообще ваша история успеха — это череда везений?

Андрей: Не без этого. Но, справедливости ради, мы ведь тоже как-то логически пришли к решению встать в этом месте. Кроме того, мы уже около месяца искали аренду, и у нас были и другие варианты, но они нам нравились меньше. И знали, как подготовить ТЗ на разработку брендинга и к кому с этой задачей лучше всего обратиться.

Хотя не скажу, что всё было прям совсем уж гладко. С самого начала открытия был факап. Мы начали замечать повсюду наши стаканчики с недопитым американо. Стали выяснять — оказалось, мы немного просчитались с рецептом. Банально очень мало было эспрессо в воде. Но этот просчёт не стал критичным. Мы быстро всё скорректировали, и это практически не сказалось на нас.

PYB: Теперь всё сильно сложнее?

Андрей: Не сравнить с тем, что было на старте. Первые три года были как в сказке. Будто живёшь в тех фильмах об успехе. А сейчас бизнес стал очень трудоёмким. Каждый день приходится себя мотивировать делать то, что прямо сейчас тебе не даёт результата и, может, вообще никогда.

Борис: Где-то с 2015 года всё стало сильно сложнее. Один из факторов — тяжёлая экономическая ситуация. Почти всё, что мы покупаем, не производится в нашей стране, поэтому стоимость привязана к доллару, а ситуация с курсом сами видите какая.
Да и то, что у нас производится, дорожает. Эспрессо и американо — это небольшая доля наших продаж. Массово люди пьют кофейные коктейли. Из них большинство — с молоком. На молоко цена выросла. Когда мы начинали, оно стоило порядка 35 рублей за литр. Теперь — около 50 рублей. Зарплаты у людей растут, без этого никак. А вот потребительская активность не растёт.

Мы начинали с очень низкой цены, потому что формат для нашего города был новый, и мы боялись выходить с дорогим продуктом. Каждый год мы могли поднимать цену на 10%. Но в последние пару лет не поднимали.

Снизилась маржа. Когда у тебя маржа высокая — это классно. Ты всегда весёлый, закатываешь классные корпоративы, платишь сотрудникам, сколько хочешь.

Но тут вдруг появляется конкуренция, бизнес становится более «классическим», экономика идёт вниз. На первый план выходят финансовые расчёты, и ты уже занимаешься не тем, что размышляешь, как бы классно развить бизнес, а над тем, как хотя бы просто остаться в своей прибыли. Начинаешь заниматься оптимизацией бизнес-процессов.

PYB: То есть ваши трудности связаны с трудностями в индустрии в целом?

Борис: Индустрия продолжает развиваться. Сети растут, но не супер-бурно. Бум, когда на каждом шагу открываются новые точки, уже прошёл. Новых крутых кофеен не открывалось уже несколько лет.

PYB: Как себя чувствуете в этой ситуации? Выдержите?

Андрей: У нас есть запас прочности. Мы в целом движемся вперёд, развиваемся. Просто характер работы стал другой. Пять лет назад можно было просто запустить в меню какой-нибудь лавандовый раф — никто его ещё не делает, а у тебя он есть, и у тебя всё сразу хорошо становится. И других проблем не было.

Сейчас при нашем объёме запустить какой-нибудь новый коктейль — это лишь маленькая задача, которая не может тебя занять всего. Потому что кроме этого тебе нужно ещё бухгалтера попросить сделать какой-нибудь налоговый вычет, договориться с арендными менеджерами, чтобы тебя не выгнали из очередного торгового центра. То есть бизнес из такого классного, тинейджерского и весёлого превратился в серьёзный, взрослый и просчитанный. В последний год у нас появились серьёзные отчёты с огромными таблицами с кучей всяких коэффициентов.

Борис: Я думаю, на следующем экономическом цикле, когда экономика пойдёт вверх, бизнес снова станет классным!

PYB: Сколько у вас сейчас точек в городе?

Андрей: Шесть в Барнауле, одна в Новоалтайске, одна в Бийске. Было больше. Мы недавно несколько точек закрыли.

PYB: То есть приходится сокращать бизнес?

Борис: Нет, не в этом дело. Мы периодически «кидаем» куда-то точку и смотрим, как она работает. Не работает — закрываем. Экспериментируем.

Андрей: Вот недавно в Барнауле закрыли точку, которая располагалась в ТРЦ на фудкорте. Была у нас гипотеза, что там можно успешно работать. Хотели проверить, сможем ли мы привлекать людей хоть за какую-то стоимость. Раздавали листовки, за которые человек получал скидку. Он покупал кофе, и ему давали ещё одну листовку, чтобы он вернулся. Расчёт был на то, что человеку понравится, и в третий раз он вернётся уже сам. Прирост постоянных клиентов в итоге был, но небольшой. Гипотеза не сработала, и мы точку закрыли. Это нормальная часть работы.

Ещё одну закрыли буквально на днях. Она была в ТЦ «Галактика». Но там пришло предписание от МЧС освободить коридор, в котором мы располагались. Что поделать, освободили.

PYB: Часто бывают такие ситуации, когда выгоняют с арендованных площадей?

Борис: Аренда — это вообще очень сложный вопрос. И он особенно усложнился в последние годы. В ТРЦ «Арена» мы появились в 2014 году. Этот центр, нужно сказать, очень трудный ребёнок был. Несколько лет наша кофейня там была неприбыльной. Лишь где-то к 2017 году «Арена» начала становиться местом, которое может быть интересным аудитории. Там появились «якоря», которые привлекают людей, народ начал туда ходить. Мы это заметили и сделали там точку с большей площадью, с большим ассортиментом. Успели всё сделать к сезону. Тут наступает весна — случается пожар в кемеровской «Зимней вишне». По торговым центрам прокатываются проверки, к маю это волна докатывается до нас, и «Арену» закрывают.
Сразу после открытия «Арена» запускает новый продуктовый гипермаркет, которому, как оказалось, мы мешаем — стоим в том месте, где теперь будет вход. К счастью, кофейня в этом месте осталась, администрация пошла на компромисс.

Андрей: Ситуация с арендой вообще в последние годы сильно изменилась. Когда мы начинали, перед нами стояла задача доказать администрации торгового центра, что наш бизнес будет работать, что мы не будем там странно смотреться. Сейчас задача другая.
Сейчас эта история сильно о деньгах. Стрит-ритейл в городе практически исчез, вся торговля сконцентрирована в ТЦ, и они сейчас определяют правила игры. А ты либо вписываешься в эти правила, либо нет. Вроде торговым центрам нужны точки «кофе с собой», но игроков в этом сегменте уже много. Соответственно, заявок тоже много.

Была история с точкой по нашей франшизе (но это не в Барнауле дело было). Парню аренду зарядили 300 тысяч за 6 квадратов. А по условиям нужно заплатить сразу за первые два месяца, плюс ещё за последний. То есть он сразу выложил за эти 6 квадратов почти миллион. Постройка этой площади меньше стоила, наверное. Точка закрылась очень быстро. Но арендодатель своё получает всё равно. Ему выгодно, что один миллион им отдал и съехал. Заехал следующий — вот ещё тебе миллион.

PYB: Надо полагать, дело не только в ценовой политике.

Андрей: Да, дело не столько в ценах, сколько в том, что малый бизнес законодательно практически не защищён. Тебя могут в любой момент выгнать под любым предлогом, потому что этих предлогов обычно прописано очень много в договоре.

Борис: Законодательство очевидно не на стороне арендатора. Арендодатель часто прописывает в договоре кабальные условия. В одном из последних договоров, который мы заключали, прописано 55 пунктов обязанностей арендатора и всего 4 — для арендодателя.

PYB: Но ведь в законе сформулировано понятие кабальной сделки, и пересмотра её условий можно добиться через суд.

Андрей: Да, но сможешь ли ты судиться? Если ты — мелкий бизнес, ты вряд ли сможешь позволить себе содержать юридический отдел, который будет решать все эти моменты. А если будет суд, то, скорее всего, тебе придётся приостановить деятельность. И даже если быть оптимистами и допустить, что разбирательство будет длиться всего месяца 3, для мелкого игрока это может быть фатальным. К завершению процесса ты можешь оказаться банкротом.
Тебе как арендатору никто ничего по сути не гарантирует. В «Галактике» мы отстояли самые «мёртвые» месяцы, и вдруг ТЦ закрывают. Помните, там крыша обваливалась? Мы-то своих работников перевели на другие точки. Они там подменяли друг друга, и мы нормально пережили это время. Но в той же «Галактике» были люди, которые последние деньги в бизнес вложили, обучили персонал, открылись, и тут ТЦ закрыли почти на год! Непонятно, что с персоналом делать, потому что перевести некуда, и как доход получать всё это время. Такое никто не компенсирует, а кредиты платить надо. Ты не можешь прийти в банк и сказать: «Знаете, там крыша обвалилась…» Слушать никто не будет, и в законодательстве такие моменты не предусмотрены.

PYB: Сейчас, говорят, бум франшиз. Все хотят их продавать.

Борис: Мы занимались франшизами. Мы, как честные дядьки, год сами проработали и начали упаковывать франшизу. Сейчас много «упаковщиков», но тогда этого ничего не было, и мы делали так, как сами это понимали. Приняли при этом несколько неверных решений и через какое-то время перестали.

PYB: В чём был факап?

Борис: Мы исходили из того, что нужно не просто переслать человеку документы, по которым он сможет работать, а помочь ему всё организовать и стабильно развиваться. Продукт был хороший, о чём свидетельствуют наши франчайзи, которые работают до сих пор. Но мы, запуская эту историю, не учли один важный момент.
Если ты хочешь открыть точку, ты логично выбираешь место из свободных площадей. Но это неправильный подход. Нужно искать те места, которые никто не видит, и не рассматривает как площадь под аренду. Как это вышло у нас в «Весне». Кстати, мы потом точно так же ещё одно место нашли в Барнауле, в ЦУМе.

Как вариант, нужно просто искать хорошее место, независимо от того, свободно оно или нет. И если занято, ждать, пока освободится. Мониторишь рынок аренды и ждёшь.

Когда мы начали заниматься франчайзингом, мы для себя сразу определились, что хотим работать за роялти. Честную сеть строить, здоровски помогать людям, чтобы у них всё получилось. У нас для франчайзи были подробные инструкции, как подбирать место. Как считать трафик, как считать расходы и доходы, на какой финансовый результат можно ориентироваться при конкретных параметрах конкретно взятого места. Очень часто люди слишком оптимистично оценивают свои шансы, особенно когда очень хочется поскорее уже открыться.

Андрей: Почти всегда наши прогнозы сбывались. Когда кто-то закрывался, это не было для нас неожиданностью. Там были ситуации типа: «Олег, по нашим расчётам через три месяца на этом месте вы уйдёте в минус на 200 тысяч рублей» — «Меня устраивает, открываюсь».
Мы говорим: «Для окупаемости нужна минимальная проходимость 5 тысяч человек». Нам отвечают: «Сейчас здесь 2300, но вот скоро там рядом откроют магазин…» Здесь нужно понимать, мы выступаем в роли консультанта. Последовать нашим рекомендациям или нет, человек решает сам.

PYB: Неужели все такие глупые?

Андрей: Конечно, нет. Чтобы их понять, нужно встать на их место. Человек, может быть, только что уволился с работы, чтобы заняться бизнесом. Где-то накопил или занял эти 500 тысяч на франшизу. Он просто не может сидеть и ждать. Он будет открываться в лучшем месте из тех, которые найдёт. Он неправильно оценит это место, у него будут какие-то завышенные ожидания.

PYB: Так, а в чём ваша ошибка-то заключалась?

Борис: При такой цене нужно было это подавать просто как бренд и инструкции — самые основные вещи. Ты купил, получил документы и дальше do it yourself. Может, ты прогоришь, но решай сам. Мы же за эти 500 тысяч взяли на себя слишком большую ответственность, слишком много обещали. Но наши усилия при такой цене не приносили нужного результата. Сейчас остались две точки по нашей франшизе. Одна — в Екатеринбурге, другая — в Воронеже.

PYB: Не думаете перезапустить эту историю с учётом всех ошибок?

Борис: Наверное, было бы интересно заниматься франчайзингом покрупнее. То есть это было бы не 500 тысяч, из которых будут 100 наши, а уже 5 миллионов, из которых наши будут миллион-полтора. И тогда мы сможем уже на место отправлять команду, которая там будет руководить, всё отстраивать и отлаживать. То есть в итоге сразу всё дать человеку, чтобы он уже точно не мог ни на чём промотаться. Как, например, KFC, которые сами всё готовят к старту, потом ты 3 месяца наблюдаешь, как это работает, и только тогда приступаешь сам.

Андрей: У нас сейчас есть идея заняться кофе-шопами. Это как раз тот самый более крупный формат. Если мы до него всё же доберёмся, если это у нас заработает, и у нас появится такой хороший кейс, то в этом случае франчайзинг для нас снова интересен. А пока — нет. Пока нам интереснее развивать собственную сеть.

PYB: Вы сейчас перешли в более глобальное, чисто стратегическое руководство, или приходится самим вмешиваться непосредственно в процесс?

Андрей: Всё, что касается цифр, таблиц и денег — это сейчас для нас самое сложное, и мы пока не можем это никому передать. Иногда и в мелкие задачи приходится вникать. Буквально на днях сам правил макет в «Кореле».

Борис: Мы стараемся по-максимуму автоматизировать процесс. Наняли логистов, наладили обучение персонала. В какой-то момент уже успели забыть, как это стоять самим на точке. Занимались только цифрами да нагоняи раздавали. Но иногда случаются «пожары».

Андрей: Да, вот недавно у нас увольнялся логист. У нас был срок, как полагается, 2 недели найти ему замену. Нашли. Новому логисту всё объясняем, он неделю стажируется. И вот старый увольняется 25 числа, а новый 26-го пишет, что не будет работать. А логист нужен каждый день, без него никак! И пока мы экстренно искали нового, занимались всем этим сами. Сели на машину и три дня с утра до вечера развозили сырьё и товары по точкам.

PYB: Есть мнение, что руководителям полезно время от времени работать «на низах».

Борис: Соглашусь. За это время мы увидели, где и что можно оптимизировать. Сразу ввели несколько новых фишек. Например, составили листы для логистов, в которых прописано как, где и что нужно брать. Чтобы всё это визуально было хорошо видно, и им не приходилось по нескольку раз на день кататься в одно и то же место что-то закупать.

Андрей: Люди, которые не в своём бизнесе работают, а по найму, могут не говорить о каких-то проблемных местах. Они могут их замечать, но не знают, как их исправить, и поэтому молчат. Если это твой бизнес, ты всегда больше заинтересован в том, чтобы находить такие моменты и исправлять их. Тут нужно, наверное, какую-то мотивационную систему разрабатывать для персонала, но мы её пока не нашли.

Мы глубже вникли в обучение сотрудников и выяснили, что у нас многие обучающие материалы устарели. Сейчас мы всё переписываем, приводим в актуальное состояние. То есть сейчас это основная у нас работа скорее не чисто стратегические решения принимать, а вовремя замечать проблемы и исправлять ситуацию.

Борис: Кстати, для нас это не сразу стало очевидным. Мы когда занялись пивом, надолго отвлеклись от кофе. Потом, когда с пивом закончили, оказалось, что в кофе выросло много проблем. Мы снова в это вникли, всё перетрясли, реорганизовали команду. С кем нужно, попрощались, кого надо, приняли. Теперь держим руку всё время на пульсе.

PYB: Раз уж мы заговорили о пиве, расскажите про «Стаут Маклауд». Как вы вообще в эту тему пришли?

Андрей: Это было время, когда мы были как раз на пике. У нас всё было хорошо. Даже слишком хорошо. И мы подумали: «Давай ещё лучше сделаем». Просто скучно стало, и мы начали искать, чем бы заняться. Где-то полгода были в таком состоянии: обсуждали, ездили куда-то, смотрели какие-то бизнес-модели, наблюдали за разными сегментами. Много чего перебрали, включая даже автомойки. И вот в 2016 году появилась идея с крафтовым пивом.

Это сейчас мы знаем, что у нас был пивной бар. Но изначально речь шла совсем о другом формате. В плане инновационности и трендовости мы задумывали что-то типа того же «кофе с собой». Только про пиво. Всё выглядело благоприятно. Опять же, для Барнаула это был новый рынок, трендовый продукт — как раз эта тема дошла до нас из Москвы с опозданием, как обычно, в 3−4 года.

Бар — это круто. «Вот, пацаны, у меня есть свой бар!» Но мы хотели сделать аутентичный магазин, в котором посетитель мог разглядывать, знакомиться с новыми напитками.

PYB: Да, помним, когда мы занимались брендингом этого проекта, речь шла именно о магазине.

Андрей: Да. Мы даже посадочные места сделали только ради того, чтобы подстраховаться и иметь возможность торговать вечером. (В Алтайском крае действует запрет на торговлю алкогольной продукцией в розничных магазинах с 21:00 до 9:00 по местному времени — прим. ред.)

Но мы поняли, что магазин у нас не получился. Если у тебя магазин, то у тебя должны быть большие стеллажи с товаром, много света. И ты делаешь его в густонаселённом районе, а не в историческом, как это сделали мы.

PYB: Почему это сразу было не очевидно?

Андрей: Рядом у нас была «Винотека», и мы подумали: «Они же работают». Но не учли фактор хранения: пиво продукт с коротким сроком годности. Вино может долго стоять на складе, а пиво — не более 6 месяцев.

В итоге как магазин это не заработало. И как «пивняк» тоже не заработало. Но у нас стали собираться тусовки, и родилась другая гипотеза: а, может, мы сделаем всё-таки бар? Тогда мы пошли по этому пути.

PYB: Но вы ведь понимаете, что это место было успешным по крайней мере в том плане, что стало культовым в Барнауле?

Андрей: Да, мы привлекали людей. Причём к нам ходил очень хороший народ. Это творческая интеллигенция, модная весёлая молодёжь, диджитал-специалисты. У нас закатывалось много весёлых классных вечеринок. Таких, на которых я сам мечтал когда-нибудь побывать, живя в городе Барнауле. Но только это всё было не про деньги.

Борис: Да, нефинансовый профит был однозначно. Мы много с кем познакомились, завязали даже деловые отношения. Прям там родилось несколько диджитал-проектов. Но этому нисколько бы не помешало, если бы мы здесь сразу вышли на правильные финансовые рельсы.

PYB: Что помешало выйти на эти рельсы?

Андрей: Для разных заведении нужны разные подходы. Если бы мы не метались между форматами и изначально решились делать именно бар, то он был бы больше, с кухней, с большим количеством посадочных мест. И самое главное — крепкий алкоголь. Кроме того, у нас были проблемы с низкой наценкой. Мы вроде бы магазин, цены магазинные, но работаем как бар… Долго не могли понять как это переварить.

Очень скоро мы обнаружили, что эти модели крафтовых баров вообще непонятно как существуют. В баре ты покупаешь шот «Ягермейстера» и платишь за это 250 рублей. Шот маленький, тебе хочется ещё — ты покупаешь ещё и ещё. А там в шоте себестоимость рублей 50, остальное — наценка бара. Тут схема извлечения прибыли понятна. А пиво? Как на нём зарабатывать, если у тебя только 25 посадочных мест?

У нас средний чек был 1000 рублей. Это как раз примерно четыре пива. И пьёт человек на эту тысячу часов шесть. Потому что крафтовое пиво пьётся не так легко, как обычное разливное под чипсы. Люди зачастую начинали у нас вечер, заправлялись пивом, а потом шли в соседний ресторан пить виски или водку. Поэтому мы логично пришли к выводу, что нужно получать лицензию на крепкий алкоголь.

PYB: Но ведь вы потом и кухней стали заморачиваться.

Андрей: Да, мы к этом моменту уже твёрдо решили, что идём на барную историю. Стали делать бургеры. Уже продумывали дополнительное помещение под цех, где что-то готовится. Но из-за «магазинных» метаний процесс переформатирования замедлился. Ведь изначально кухни у нас не было, и мы призывали всех приходить к нам со своей едой. А тут вдруг мы бы сказали: «Стоп, теперь к нам нельзя со своей шаурмой, у нас есть своя еда, и она дороже». Но трудности нас не пугали, со временем всё бы устаканилось.

Мы уже продумывали, как присоединить к себе соседнее помещение. Площадь бы увеличилась в два раза. Мы бы там сцену поставили, добавили бы этот весь кипиш ирландского паба. Но вдруг к нам пришли арендодатели и сказали, что здание идёт под снос. Мы как раз готовились отметить годовщину. Закатили вечеринку и закрылись.
(Бар крафтового пива «Стаут Маклауд» открылся в декабре 2016 и закрылся в апреле 2018 года. — прим. ред)

Борис: Уверен, мы бы переформатировали «Стаут Маклауд», дотянули бы его до правильных выхлопов. И ведь когда мы начали идти в этом направлении, дела действительно пошли в гору. Но не сложилось.

У нас, кстати, спрашивали, почему мы закрылись так рано, ведь можно было ещё полгода работать. Но это в итоге оказалось правильным решением, потому что лето — это не сезон для бара, да ещё и улицу эту перекрыли на реконструкцию.

PYB: Самый главный вопрос: планируете ли возрождать «Стаут Маклауд»?

Борис: А слухи ходят, что мы уже открылись. Уже несколько раз меня спрашивали, правда ли это. Но, увы, нет. Может быть, когда-нибудь, если мы найдём подходящее место и у нас будут для этого лишние деньги…

Андрей: У бара должна быть своя душа. Бар предполагает арт-дирекшн, постоянное внимание, большое количество сотрудников с нормальной зарплатой. Мне кажется, в Барнауле проект с таким количеством требований к себе не будет работать. Хотя, если это будет не именно крафтовый бар, а просто классный бар, то такой проект вполне может выжить. Но сейчас для нас есть более понятные бизнес модели.

PYB: Много потеряли на этом?

Андрей: То, что мы туда потратили — это были немаленькие для нас деньги. И да, это было страшное падение для нас, с ударом об землю. Но, как мы уже говорили, запас прочности у нас есть. Мы на ногах устояли, выдержали, приходим в себя. И даже готовимся к новым проектам. Сейчас пока нечего сказать, но скоро публично о них объявим.

PYB: Есть мнение, что у Барнаула слишком маленький потенциал и для достижения успеха нужно переезжать в столицу. Не было желания последовать такому совету?

Андрей: Как показывает опыт наших друзей и знакомых, можно достичь успеха, уехав в Москву. Спустя 5 лет метаний по съёмным квартирам и всяческих лишений, при должном упорстве там можно устроиться на хорошую работу по найму и получать больше, чем зарабатывают бизнесмены в Барнауле. Но о свободном времени можно забыть тогда. Если устраивает такой вариант и нет ничего, что бы держало в Барнауле, то, конечно, надо ехать. Но это не про бизнес.

Ехать в Москву заниматься бизнесом — гораздо сложнее. Тебя там никто не знает, ты не знаешь местных правил игры. Да и для старта нужно гораздо больше ресурсов. Хотя, если честно, когда читаешь разные истории про то, как кто-то уехал далеко-далеко, и там у него всё сложилось просто замечательно, возникают мысли последовать этим примерам. И, наверное, если бы мы не видели никаких перспектив здесь, мы бы искали способы это сделать. Но потенциал в наших краях мы видим, поэтому остаёмся, чтобы попытаться их реализовать.